「マインドマップの学校」で月に1度記事を書いております、インストラクターの丸山清武と申します。
どうぞよろしくお願いいたします。
私は、2011年にマインドマップをかき始め、主に仕事で使っています。
マインドマップは、思考の整理を始め、新商品の開発提案、会議のアジェンダ、引き継ぎ資料、業務マニュアルなどに使え、とても便利なツールです。
今回は、「マーケティングとは『組織革命』である。」という、株式会社 刀 代表取締役CEO 森岡 毅さんの著書を読み、
それを自分が働いている会社の組織に照らし合わせて、現在、組織改革に取り組んでいる事例を紹介します。
この、森岡 毅さんという方をご存じない方もいらっしゃると思いますが、あのUSJをマーケティングの力で再建しV字回復に導いた人です。
丸亀製麺を独自のマーケティングの手法を駆使してV字回復に導いたり、最近では、今年70周年を迎える埼玉県所沢市の西武園ゆうえんちの再建にも、
この人が関わるということで注目を集めています。
本に書いてあることや、自分の頭の中に連想したことを「短いキーワード」で制限を掛けずにかき出します。
無地のノートに、どんどんかき出す。
罫線が無いノートを使うのがポイントで、きちんとかかなくていい。
自分の会社で起きていること、自身の頭に思い浮かんだことを、浮かんだ時に、即座にかき込むんです。
そうして、全体的に俯瞰して見た時に、共通の問題点が見えてきたり、そもそも問題は違うところにあるんじゃ? と考えることが出来たり。
うちの会社、まだそのレベルじゃないな。
それ以前に、ココ直さないと、そのステージに行けないな、、、なんて考えられるわけです。
実践したのは、大きく次の3つです。
1. 会議のやり方を変えました。
積極的に発言しない人は、次回の会議には呼ばれないことになりました。
決まったことは24時間以内に、サマリーをサイボウズで全員に公開することにしました。
2. 人事評価制度を具体的な項目にし、相対評価にしました。
皆んな横並びを止め、評価されること、評価されないことを明確し、点数をつけて賞与に反映させることにしました。
上司は、部下に、耳の痛い話ほどしっかりするようにしてください! という指示もでました。
3. 商品開発は、一部の担当者だけが担うものではなくなりました。
「作ったものを売る」という原状から、「売れるものを作る」という考えのもと、お客様に直接接する営業や店舗のスタッフ意見が開発の場に上がる意思決定の仕組みにしました。
どうやって売っていくか、売り方、見せ方も同時に検討する。
以上のような、具体的な改善点が生まれ、只今組織改革を実践中であります。
最後に、なんで? 木を切る道具の「チェンソー」がセントラルイメージなのか?
「チェンソー」って、木を切る「ガイドバー」という部分を50個から80個くらいの刃が高速で回っているんですね。
その刃の1個1個が、1ミリ弱づつ木を削って行って、結果的に木が切れていくんです。
ついている50個から80個の刃のうち、切れない刃(仕事をしない刃)が増えていくと、次第にチェンソーの切れ味は悪くなっていきます。
チェンソーの刃をスタッフ一人一人になぞらえ、パフォーマンスの悪いスタッフが、1人、2人と増えていくと全体のパフォーマンスが落ちます。
すんごい!キレる刃が1個、2個あっても、全体の切れ味は良くならないんですよ!
そんなことから、セントラルイメージをチェンソーにしました。
セントラルイメージをかいていたら、スタッフの顔が一人、また一人、頭に浮かんできましたね。
さぁ、皆さんもマインドマップをかいて問題点を見つけ、改善の一歩を踏み出しましょう!
(執筆: 丸山 清武)
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